Luke Aulin
Luke Aulin est le cofondateur et chef de la direction (alias le maire) de RTOWN – une entreprise nommée l’une des 15 principales entreprises de marketing numérique en Colombie-Britannique par BC Business Magazine. Luke Aulin est lauréat du prix BiV Top 40 Under 40, un entrepreneur et un conférencier de marque. RTOWN dessert les PME partout en Amérique du Nord en agissant comme leur CMO numérique pour l’embauche avec l’équipe pour exécuter le plan. Un marketing axé sur les mesures et le rendement pour une fraction du coût qu’il faudrait pour constituer la bonne équipe à l’interne.
Comment définissez-vous la culture au plus haut niveau?
C’est un comportement vécu. Ce n’est pas ce qui est dit, c’est ce qui est fait.
Cette définition changerait-elle lorsqu’il s’agit d’une organisation? Si oui, comment?
C’est la même chose, mais à un niveau plus granulaire. C’est l’expérience des employés, la langue que nous utilisons, la structure de l’équipe, la formation, la prise de décisions, les styles d’évaluation du rendement et plus encore. La culture touche tout.
Disons que vous vous joignez à une nouvelle organisation, ou que vous démarrez une nouvelle entreprise ou une nouvelle entreprise, et que vous pouvez créer la culture organisationnelle idéale de votre propre point de vue sans restriction de coûts ou de temps. Quelles sont les trois premières choses qui vous viennent à l’esprit en créant la culture organisationnelle idéale? If you could create the ideal organizational culture with no restrictions like cost or time what are the first three things that come to mind for you?
- Le leader de haut niveau doit vivre les valeurs et les valeurs doivent être alignées sur l’organisation.
- La culture doit être liée au jeu global auquel l’organisation joue et qu’elle s’apprête à gagner.
- Constituer une équipe capable de prendre la décision qui convient à l’organisation et à l’industrie.
Lorsque nous parlons de créer une culture idéale, c’est très spécifique à l’entrepreneur ou au leader. D’abord et avant tout, quelles que soient les valeurs fondamentales du leader de haut niveau, elles feront ou briseront la cascade à travers une organisation, alors si elles sont mal alignées, ce n’est pas idéal du tout, c’est exactement le contraire. À partir de là, la culture idéale est propre à l’organisation. Dans quelle industrie sont-ils? Qu’essaient-ils d’accomplir? Quel genre de jeu jouent-ils et comment sont-ils prêts à gagner? La culture doit servir ce que l’entreprise se prépare à faire.
Lorsque j’ai développé la culture de RTOWN, je savais que j’avais plus de faiblesses que de forces, alors l’une des valeurs qui en est ressortie était « l’équipe sur l’individu ». Nous avons bâti nos valeurs fondamentales en tant qu’équipe, après un an, c’est devenu sérieux, et nous avons décidé de construire notre culture avec l’intention. Nous devions être proactifs dans ce que nous voulions que notre culture fasse. Nous avons tous contribué à façonner ce que nos valeurs fondamentales deviendraient et cela a fonctionné pour nous parce que nous sommes axés sur l’équipe. Mes faiblesses sont plus grandes que mes forces, donc j’ai besoin de m’entourer de gens intelligents, compétents et formidables. Il n’y a aucun moyen de construire cette entreprise avec un héros au sommet où ils sont tous au courant et tout puissant. Nous formons une équipe de personnes qui peuvent prendre des décisions dans le contexte de l’organisation. Nous avons une culture d’équipe très engagée ici. Il n’y a pas de bonne réponse, cela dépend de ce que l’entreprise a besoin et est prête à faire, de l’éthique des gens qui commencent par le fondateur.
Lorsque vous pensez à une mauvaise culture organisationnelle, quelles sont les trois premières choses qui vous viennent à l’esprit?
- Une structure de commandement et de contrôle descendante. Vous devez obtenir des informations des meilleurs experts de toute l’équipe et vous ne pouvez pas prendre de décisions seul ou en vase clos.
- Quand les mots et les actions ne sont pas en harmonie. Ne pas faire ce que tu dis que tu vas faire.
- Se coincer dans tes préjugés. et redoubler d’efforts pour prendre de mauvaises décisions en permettant aux égos de se mettre en travers du chemin et en ne reconnaissant pas que tout le monde est faillible.
Le monde change à un rythme si rapide, je pense que le point de départ pour les organisations dans l’âge d’aujourd’hui est de reconnaître que toutes les connaissances ne sont pas conjecturales, que chaque humain est faillible, et que le monde change à un rythme tel que personne ne peut se faire à l’idée.
Quels sont les principaux domaines de possibilités pour votre équipe cette année en ce qui concerne les gens et la culture?
Nous avons la chance d’avoir démarré notre entreprise à distance dès le début, et ensuite avoir pu se réunir dans un bureau. Nous n’avons eu aucun mal à revenir à une structure primaire éloignée. Nous avons une longueur d’avance et je suis ravi d’officialiser certaines des possibilités qui nous unissent. Nous pouvons utiliser les fonds que nous dépenserions autrement pour un bail pour des occasions de renforcement de l’esprit d’équipe qui suscitent l’enthousiasme et l’enthousiasme de l’équipe parce qu’elle le veut vraiment, et non parce qu’elle est obligée de travailler.
Créer des moments et des liens pour l’équipe est l’objectif, peu importe où elle se trouve, est notre meilleure occasion cette année. La plus grande partie est numérique et virtuelle, mais lorsque nous nous réunissons en équipe, nous faisons quelque chose qui a un impact durable et qui est mémorable et percutant, et ce n’est pas nécessairement uniquement lié au travail, mais cela crée un moment. Cela crée ce lien et, par conséquent, c’est le genre de choses que j’ai hâte d’explorer et de développer au cours de la prochaine année.
Comment envisagez-vous de gérer les différentes façons dont les gens se sentent de se réunir dans la vie réelle dans un monde post-pandémique?
Il n’y a jamais une seule chose qui fonctionnera pour tout le monde. Il y aura toujours des perspectives différentes, alors faites de la place pour celles-ci. Nous veillerons à ce que rien ne soit forcé ou requis et à ce que tous les participants soient volontaires. J’essaie de cultiver un espace où beaucoup d’opinions contraires sont tenues et le moins de jugement possible est passé. L’exemple parfait, c’est ce que nous sommes en train de faire. Nous sommes en train de le faire. Je pense que beaucoup d’organisations y travaillent et j’essaie d’être conscient de ma communication au sujet de la pandémie. Franchement, il y a des gens dans le monde aujourd’hui qui travaillent dans nos entreprises et certains d’entre eux sont inquiets au sujet des vaccins.
Comment peut-on blâmer quelqu’un d’avoir pris position sur une façon de procéder? C’est tellement déroutant pour beaucoup de gens, ce n’est qu’un exemple et, aux fins du compte rendu, je suis pour le vaccin. J’ai eu ma chance, j’ai porté un masque et je suis comme ça, mais je ne déteste pas les gens qui ont des inquiétudes à propos de ces vaccins. Je n’aime pas ça mais, c’est authentique et je ne pense pas que ce sont de mauvaises personnes. Je pense qu’ils abordent la question sous un angle qui leur semble logique et, à l’heure actuelle, c’est profond pour eux. Donc, ce n’est qu’un exemple de la façon dont j’essaie de communiquer à ce sujet et de créer un espace pour tous les gens et tous les points de vue.
Récemment, deux entreprises (Coinbase et Basecamp) ont fait des annonces publiques concernant leur désir et leur initiative de ne pas intervenir sur des sujets politiques et sensibles. On voit cela de deux côtés comme un geste intelligent ou un geste lâche. Selon vous, comment les organisations peuvent-elles s’y retrouver dans un monde de plus en plus difficile où le fait de prendre parti sur une question peut aliéner le groupe adverse? Comment ces organisations envisagent-elles ces changements?
Toute tentative de contrôler ce que les gens sont autorisés à dire et à discuter dans n’importe quelle sphère de la vie est une recette pour le désastre. Si l’histoire est un professeur, nous devons être prudents avec les libertés que nous restreignons ou enlevons. Je prends une approche de nature humaine à cette question. Je pense aux enfants. Si vous établissez une règle, les humains la contourneront souvent. La prohibition de l’alcool n’a pas empêché la vente ou la consommation d’alcool, elle a simplement aggravé le problème. En ce qui concerne Coinbase et basecamp, ce n’est pas à moi de juger. Ces actions ne sont pas mon style et je ne me vois jamais diriger une culture où certaines choses sont acceptables pour parler ou certaines ne le sont pas.
Dès que nous choisissons ce qui est acceptable pour en discuter, nous nous retrouvons dans une longue période de souffrance où beaucoup de choses sont déposées parce que plus personne ne sait vraiment ce qui est acceptable.
Quelles sont les mesures les plus efficaces que vous prenez pour traduire la vision organisationnelle de l’équipe?
Je me répète souvent. Encore et encore jusqu’à ce que les gens aient les yeux tournés dans le dos. Il s’agit de répéter les mêmes choses encore et encore. C’est le numéro un, c’est certain.
Parfois, la culture organisationnelle n’est pas un bon choix entre les employés et les entreprises. Quels conseils donneriez-vous aux autres pour les aider à comprendre cela par eux-mêmes?
C’est un voyage individuel pour découvrir ce qui est vrai et le plus tôt les gens se nettoient sur leurs propres valeurs fondamentales, il est plus facile de trouver un ajustement. Il faut que ce soit vrai, et il faut que ce soit bon pour l’individu. Je pense que c’est de cela qu’il s’agit en fait au cours des trois premiers mois. Il s’agit moins de mesures et d’IRC, car ils viendront lorsque la culture conviendra vraiment. En général, les gens sont bons et veulent réussir et contribuer à la réussite globale. Lorsque les résultats ne sont pas connus, c’est habituellement une question de désalignement culturel. J’aime dire que c’est correct.
C’est NOTRE culture. Vous n’êtes pas une mauvaise personne si vous ne vous intégrez pas ici. Il n’y a pas de chemin unique qui convient à tous. Montrez comment vous êtes vraiment et puis être assez grand à ce sujet pour être honnête sur quand une personne va s’épanouir. Il ne s’agit pas de tirer, mais de libérer le futur. Nous ne rendons pas service à quelqu’un en le gardant dans les parages, nous l’empêchons de trouver son vrai but, son Ikagai.
Comment intégrez-vous votre nature généreuse dans votre culture organisationnelle et donnez à votre propre équipe les moyens de donner en retour?
J’essaie d’écouter beaucoup et d’être le plus individuel et le plus personnel possible avec l’équipe quand il s’agit de donner ici. Nous faisons des choses organisationnelles autour des cibles de l’entreprise, et nous sommes en train de repenser et d’élaborer un nouveau plan de partage des bénéfices.
Nous sommes toujours à la recherche d’occasions de redonner. Que ce soit un produit d’un client que nous achetons parce que nous sommes derrière eux ou si quelqu’un passe par quelque chose sur le front de la maison qui est lourd nous les invitons à prendre eux-mêmes et leur partenaire sur la ville pour une pause agréable sur nous.
Comment pouvons-nous favoriser cela dans notre équipe pour créer une culture autour de cela avec eux?
Je suis allé chez Burning Man en 2019 et cette culture du don était ce qui se démarquait dans la culture : donner sans attente de retour. Je veux inculquer cette valeur culturelle à notre équipe.
Racontez-nous une fois où vous avez réussi à créer et à bâtir une culture avec succès? Quelle a été la partie la plus difficile?
J’ai encouragé et encouragé d’autres entrepreneurs à faire ce que nous faisions lorsque nous avons commencé à concevoir notre code culturel. Un animateur de l’extérieur est venu et a dirigé la réunion, qui a duré environ deux heures, alors j’ai siégé avec l’équipe. Je n’étais plus debout sur un tableau blanc, capturant ce que je voulais capturer. Je m’asseyais avec le groupe et quelqu’un d’autre le capturait. C’était un mouvement important parce que maintenant je suis avec l’équipe, pas au-dessus d’eux. Nous avons quelqu’un d’indépendant qui se présente et qui saisit ce que tout le monde dit.
Ce qui était difficile à ce sujet, ce n’était pas la réunion de deux heures, les trois ou quatre heures de rédaction, les heures à verser, ou un autre mois de discussion avec l’équipe. C’était le quart entier des efforts et de l’énergie consacrés à une focalisation soutenue sur, est-ce que nous saisissons ce que nous voulons vraiment dire et ce que nous voulons vraiment que cela signifie? Comprenons-nous tous le sens de toutes ces choses et est-ce significatif pour nous? C’était un travail difficile. Le fait de prendre le temps de le faire au début a été très utile.
Quand avez-vous été surpris par le succès d’une initiative culturelle? Cela peut être quelque chose que votre organisation a fait ou quelque chose qu’une entreprise externe a fait.
Ce qui m’étonne, c’est le nombre d’employés qui se penchent sur les états financiers de notre entreprise dans nos assemblées publiques trimestrielles. La plupart de nos employés connaissent maintenant la différence entre l’état des résultats, le bilan et les états des flux de trésorerie et comprennent comment leur rôle influe sur la santé financière de l’entreprise. Je ne savais pas si les gens se soucieraient de nous et apprendraient comment créer de l’argent et quand nous ne le ferions pas s’ils auraient peur et s’ils partiraient.
L’inverse s’est produit : cela a permis d’accroître la confiance, d’accroître la connectivité avec la santé de l’entreprise et de créer un état d’esprit de propriété au sein de l’équipe. Lorsque vos développeurs Web se soucient autant que moi des comptes clients et de la rentabilité de la clientèle (pour nous et le client), vous savez que l’initiative culturelle fonctionne.
Merci à Luke Aulin. Si vous souhaitez vous connecter avec Luke vous pouvez le trouver sur LinkedIn.
Kemp Edmonds
Responsable de la Culture en Milieu de Travail Canadien
