Darshan Kaler est le cofondateur et PDG de Tradable Bits depuis août 2010, avec 10 ans en tant que partenaire technique avec Spotify, Facebook, etc. L’entreprise est la seule plateforme de marketing basée sur les fans pour découvrir, personnaliser et maximiser les expériences des fans pour les industries de la musique, du sport et du divertissement. Tradable Bits plate-forme est de remodeler et de fournir des résultats 10x mieux que les principaux repères de l’industrie.
Comment do définissez-vous la culture sous un grand angle? Cette définition changerait-elle lorsqu’il s’agit d’une organisation? Si oui, comment?
La culture a beaucoup à voir avec la langue et la façon dont nous interagissons les uns avec les autres. Pour moi, la culture est de comprendre comment vous devez être respectueux avec votre personnel et vos clients. La langue devient un moyen intéressant de guider vos principes dans la culture. La culture n’est pas définie en disant aux gens ce qu’est la culture. La culture est un jambalaya de personnes qui forment une culture. Chaque membre de l’équipe changera radicalement la culture de l’entreprise. Les groupes de rétroaction sont l’essence même de l’équipe.
Culture comes from the top. If you have a terrible boss, it will eventually trickle down and everyone will treat each other poorly. That’s why it’s important. It’s kind of like being a parent. When your kids are inside your home you’ve built your own culture. Companies are like families although it may be a lot harder with a very large organization, but if you can replicate some good things, some core values to carry through (come up with five), then it carries you through. For example, in our company, we have five pillars of activity. For me, the most important is la confiance.Je dois faire confiance à l’équipe et l’équipe doit me faire confiance. L'Innovation is another key pillar for us.
La Flexibilité – work-life balance, when you get older your work-life balance is very different than you imagine it in your twenties. It’s important to help others
comprendre ce que c’est. Il est également important de souligner à quel point nous sommes flexibles, avec le personnel ou les clients.
L'Éducation – nous voulons tous apprendre. Vous devez apprendre chaque semaine et chaque mois, qu’il s’agisse des problèmes de nos clients ou des nôtres, nous devons apprendre à les surmonter. Comment innover ? La nécessité est la mère de toute invention.
Le Travail d'Équipe – emême si nous pensons différemment, il est important que nous soyons là pour nous aider les uns les autres. Lorsque mon nouveau personnel arrive on je leur dis qu'un challenge challenge isn’t enough. You shouldn’t be asking people what you should be doing next or they do the work for you. In the first two to three weeks. About a month and a half in you become more productive. Then after six months, you start to realize how you add to the culture and to the future, to the organization getting better, and so on years after years
Si vous pouviez créer la culture organisationnelle idéale sans restrictions comme le temps ou le coût, quelles sont les trois premières choses qui vous viennent à l’esprit?
- Si le coût et le temps ne sont pas un problème événements de l’équipe sont incroyables. Je prendrais tout le monde et j’irais à Tofino pour savoir si tout le monde aime le surf ou non. Trouvez quelque chose qui est difficile et mettez tout le monde dans un état difficile à travailler pour cela. Lorsque vous êtes retiré de votre environnement quotidien pour créer des liens, vous créez des amitiés et la culture du milieu de travail est un scénario très différent.
- Je m’assurerais que tout le monde gagne, économise et a suffisamment d’argent et que tout le monde sache ce que tout le monde gagne. On peut se demander pourquoi, mais si vous avez la bonne culture et que tout le monde fait la même chose, alors tout le monde va vraiment bien travailler. Si j’avais une baguette magique pour changer les choses, c’est ce que je ferais.
- La dernière chose serait que, dans une bonne compagnie, c’est comme une famille élargie. Tout comme mes frères, s’ils s’intéressent à mes anniversaires et à tout ce que nous faisons normalement pour un membre de la famille, nous le faisons pour nos coéquipiers. Pour quelqu’un d’une vingtaine d’années, nous pourrions vouloir que quelqu’un aille en Australie et travaille et s’agrandisse dans cette région en même temps. Ce n’est pas différent de… peut-être que si vous aviez tout l’argent et le temps, ce que je ferais pour mes nièces et neveux.
Lorsque je demande à quelqu’un ce qu’il veut vraiment faire et comment je peux l’aider à y arriver, la plupart des gens ont vraiment peur parce qu’ils ne pensent pas que je serai d’accord avec ce qu’ils essaient de faire. Si c’est avantageux pour vous et pour l’entreprise, c’est gagnant-gagnant. Par exemple, un des membres de notre équipe est venu de l’étranger et a travaillé avec nous pendant quelques années. Ils voulaient travailler ici et y rester, alors nous les avons aidés à s’établir localement. Puis, il a voulu aider sa mère en construisant et en gérant un magasin de commerce électronique. Nous avons été en mesure de répondre aux besoins de cet employé pour que cela soit possible, et il est toujours avec nous des années plus tard, à compter d’aujourd’hui. Un autre employé voulait retourner chez lui pour fonder une famille, et il voulait aussi créer sa propre entreprise. Ils ne pouvaient pas les employer de loin, mais ils se sont engagés à être leur premier client. Ce n’est pas aussi difficile que vous pensez, l’alignement est possible. Les entreprises ont tendance à être rigides par rapport à ce qu’elles considèrent comme une main-d’oeuvre. Les raisons pour lesquelles les gens partent, c’est que leur vie les distrait de leur travail.
Lorsque vous pensez à une mauvaise culture organisationnelle, quelles sont les trois premières choses qui vous viennent à l’esprit?
Je me souviens avoir travaillé pour une société publique de plusieurs milliards de dollars et le PDG ne se souciait de personne. C’était pendant la bulle de dotcom. Beaucoup d’entreprises ont été détruites. Il restait environ un an à la compagnie après la bulle et elle a dû réduire de 50 p. 100 son personnel même si elle avait une entreprise opérationnelle. Lorsque vous supprimez 50 p. 100 de votre personnel, vous devez réduire des ministères entiers. Le modèle de ce leader était basé sur le traumatisme potentiel de la bulle, certaines personnes ayant un emploi et d’autres n’ayant pas d’emploi. Ceux qui ont gardé ont la culpabilité des survivants et ceux qui sont partis sont SOL. La même année, l’entreprise a généré des revenus d’environ 300 millions de dollars et on m’a demandé d’annuler l’Action de grâces, Noël, etc. En janvier, le PDG a été très heureux de voir que nous l’avons fait maintenant, comment allons-nous obtenir plus de sang de pierre? En tant que cadres supérieurs, nous avons reçu des primes et le personnel n’a rien reçu. J’ai présenté ma démission la semaine suivante. La rémunération n’avait pas d’importance. J’étais malade et malheureux, et je ne rendais pas les gens heureux. J’ai pris beaucoup de congés et j’ai déménagé à Vancouver et j’ai décidé de faire ce que je voulais.
Quelles sont les meilleures choses que vous faites pour traduire la vision organisationnelle de votre équipe?
Leur donner du pouvoir, des responsabilités.
Donnez du pouvoir et responsabilités aux gens est beaucoup plus important, surtout avec une petite équipe comme la nôtre. L’équipe voulait que je fasse une mise à jour régulière du PDG. Ils voulaient me faire parvenir les rapports et me faire la présentation. Je ne voulais pas cela. Je ferai les mises à jour stratégiques tous les trois mois, mais c’est tout. Les dirigeants de nos ministères devaient diriger ces mises à jour. Si tout le monde se sent habilité, je peux disparaître pendant un mois, et ça devrait aller. S’ils traitent l’entreprise comme la leur, ça change la donne.
Que faites-vous pour qu’ils se sentent propriétaires?
Nos finances sont transparentes, et notre équipe peut accéder aux états financiers pour comprendre où en est l’entreprise. Apportez-les et faites-en partie. Ils peuvent voir l’argent et, par exemple, je leur ai dit, en raison de la pandémie, nous avons une fenêtre de 18 mois, si nous faisons de l’argent zéro dans cette période, alors nous avons terminé. Les options étaient de fermer le bureau et de prendre l’argent qui est à la banque ou nous avons parié sur nos clients et nous avons doublé et augmenté le salaire de tout le monde parce que notre entreprise se redresse après la pandémie.
Vous êtes quelqu’un qui mène naturellement avec sa propre culture. Comment et quand commencez-vous à documenter et à communiquer cette culture? Quand avez-vous su qu’il était temps de « noter »?
Je pense que c’est la taille de l’entreprise. Quand je ne pouvais pas parler à tout le monde tous les jours, c’est là que j’ai réalisé que nous devions formaliser une certaine structure autour de notre culture. C’était quand notre équipe était d’environ 10 personnes. Pas too forcer la culture - mais ayant au moins un ou deux FaceTime par semaine.
À mesure que vous voyez de nouvelles organisations croître rapidement, quel est le seul conseil que vous donneriez aux entrepreneurs pour qu’ils maintiennent l’unité de leurs équipes au fur et à mesure de leur croissance?
Vous avez besoin d’ambassadeurs, de champions.
Voir les Jeux olympiques était vraiment une expérience extraordinaire. Le fait que lorsque j’étais avec Bell, il y avait 10 d’entre nous qui étaient des équipes de base. Nous avons essentiellement créé l’équipe olympique pour Bell et nous avons fait appel à toute une série de ressources de Bell au fur et à mesure que nous augmentions notre effectif, qui est passé de 10 à 5000 à 7000 personnes. Ce n’est pas comme 3 ans avant qu’il y avait 10 d’entre nous puis 100 puis 5000-7000 dans les derniers mois. Comment peux-tu embarquer autant de gens ? Avec la compréhension de la façon dont vous voulez que le jeu soit géré et que les gens agissent, se comportent et se représentent. Imaginez qu’une entreprise passe de 10 personnes à 100 à 50 fois plus. Vous devez faire les choses différemment, et vous perdez beaucoup de culture, mais vous ne le faites pas pour perdre l’essence de quelque chose. Nous avions une vision déterminante : « Des jeux sans faille ». Si quelqu’un estimait qu’il n’y avait aucune faille dans la façon dont le service était fourni et qu’il était indolore, nous faisions notre travail. Simplifier votre objectif afin qu’il puisse orienter tout le monde et les actions de chacun derrière une vision singulière.
Parfois, la culture organisationnelle n’est pas un bon choix entre les employés et les entreprises. Quels conseils donneriez-vous aux autres pour les aider à comprendre cela par eux-mêmes?
Vous ne pouvez pas éviter un décalage culturel. Nous avons fait beaucoup d’erreurs en interviewant les gens en 30-45 minutes, il est impossible de comprendre si quelqu’un dit la vérité sur ce qu’ils peuvent faire et ce qu’ils sont et ce qu’ils souhaitent qu’ils soient. Pour nous, ce sont de petites questions simples qui aident le plus. Lorsque je fais une entrevue, je veux savoir à quel point les gens sont honnêtes avec eux-mêmes, afin qu’ils soient honnêtes avec nous. Comme s’ils n’étaient pas honnêtes avec eux-mêmes, comment peuvent-ils être honnêtes avec nous? Je pose des questions comme « Qu’est-ce que les gens n’aiment pas chez vous? » Pour ceux qui ont vraiment une forte conscience de soi et de confiance, il est facile pour eux de répondre à une question comme ça. Pour les autres, nous saurons dans 5 à 10 minutes si l’entrevue se poursuivra. Si quelqu’un manque de conscience de soi d’une façon ou d’une autre, vous n’allez pas réussir dans un écosystème comme celui-ci.
Récemment, deux entreprises (Coinbase et Basecamp) ont fait des annonces publiques concernant leur désir et leur initiative de ne pas peser dans les sujets politiques et sensibles. On voit cela de deux côtés comme un geste intelligent ou un geste lâche.
Selon vous, comment les organisations peuvent-elles s’y retrouver dans un monde de plus en plus difficile où le fait de prendre parti sur une question peut aliéner le groupe adverse? Comment ces organisations envisagent-elles ces changements?
La réalité, c’est qu’une société est relativement différente de la nôtre. Si le leadership est d’identifier la culture, le fait que vous vous cachez de l’une de ces choses qui vous entourent et ne pas commenter positivement ou négativement est non seulement la lâcheté, il est un tueur de votre culture. Vos employés vivent dans la même société, et cela reflète ce en quoi la propriété croit. C’est ce en quoi les cadres, les propriétaires, croient.
Dans mon entreprise, mon fondateur et moi-même oeuvrons dans différents domaines du spectre politique et nous devons prendre position. Parfois, nos décisions et nos politiques commerciales reflètent ce qu’elles croient être juste. En fin de compte, il s’agit de la façon dont vous vous représentez et de la façon dont vous agissez/parlez au nom de votre entreprise. L’étouffer est la première étape pour tuer la culture.
En tant qu’êtres humains, la seule chose dont nous sommes sûrs, ce sont les opinions et si nous ne pouvons pas représenter ce que nous croyons être vrai, nous sommes perdus.
La réactivité d’une entreprise sur certaines choses nécessite des actions tandis que d’autres ne le font pas. Des actions sont nécessaires lorsque ce n’est pas quelque chose que nous faisons tous les jours.
Racontez-nous une fois où vous avez réussi à créer et à bâtir une culture avec succès? Quelle a été la partie la plus difficile?
Quand on se rend compte que la création d’une culture nécessite un peu de mécanique et ce n’est pas intuitif. Si vous avez travaillé quelque part pendant un an, vous connaissez la culture, vous en faites partie. Les nouveaux arrivants ont besoin d’être vaccinés/pré-chargés avec la culture pour être mieux équipés et aussi ajouter à cela. Maintenant plus que jamais, comme tout le monde est à la maison. Il n’y a plus de face à face et pas de rassemblements. C’est beaucoup plus difficile à faire.
Merci à Darshan Kaler de nous avoir partagé ses pensées et expériences provenant de l'industrie de la technologie. Si vous voulez connecter avec Darshan vous pouvez le trouver sur LinkedIn.
Kemp Edmonds
Responsable de la Culture en Milieu de Travail Canadien